Revolución laboral en marcha: el valor del talento generacional toma posiciones
La fuerza laboral emergente, tanto de mayores como de jóvenes, es el gran reto al que se enfrenta el mundo empresarial. Ante la inversión demográfica, se impone un cambio en la gestión de los recursos humanos y de su cultura organizativa
Cualquiera diría que “no hay empresas para senior”. Si atendemos a los últimos datos de la EPA presentados en abril, más de la mitad de los desempleados de larga duración de nuestro país tiene más de 50 años. Desde Fundación Adecco contabilizan, en la actualidad, más de 1,7 millones de parados mayores de 45 años, es decir, el 36% del total nacional. Pero también podríamos decir que “no hay empresas para jóvenes”, cuya situación de desempleo es mucho más que alarmante. Sin embargo, su perfil más flexible, con mejores habilidades tecnológicas y, sobre todo, menores exigencias salariales, les convierten en la solución ideal para las empresas, sin pensar en que su talento y su motivación pronto caerán en el desánimo. La gestión del talento en las organizaciones donde conviven hasta cinco generaciones distintas es un desafío que han empezado a abordar las grandes empresas españolas cuya solución no solo permitirá mantener el actual sistema de pensiones sino que también mejorará la competitividad de sus negocios. Sobre este eje recientemente se celebró una jornada en Madrid, “Ageing y diversidad generacional: reclamando experiencia”, promovido por Atos en colaboración con Observatorio GT y WomenCEO. Ese escenario de país envejecido ya está aquí y seguimos calculando a 30 años vista. Actualmente, en España hay 114 mayores de 64 años por cada 100 menos de 16 (según datos de Fundación Adecco). Según Iván Lozano, CEO de Atos Iberia, en 2020, en Europa habrá 900.000 puestos de trabajo sin cubrir por falta de candidatos con las cualidades necesarias.
¿Y si el futuro ya llegó, por qué no se toman medidas?
Gestionar la diversidad que representa la edad y su potencial reclama innovación en las relaciones laborales e imaginación en la gestión de las personas. Bien es cierto que el conservadurismo en el ámbito empresarial hasta la fecha ha sido óbice para buscar rutas alternativas que den respuesta a las particularidades de los trabajadores más veteranos y desarrollar su potencialidad profesional. En favor de esta idea, hay que recordar que la Comisión Europea y la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), presentaron a mediados de abril la campaña a escala europea “Trabajos saludables en cada edad”, una iniciativa que durante dos años tratará de concienciar para favorecer la creación de entornos laborales y condiciones de trabajo más adecuadas en jornada, horario o esfuerzo, especialmente en aquellos trabajos más duros y penosos. Y en un ámbito más próximo, en septiembre del año pasado nació Generacciona (“www.generacciona. org”), una iniciativa que tiene como objetivo fundacional “activar, potenciar y unir el talento de todas las generaciones”. Lideran un ambicioso proyecto, ‘el Observatorio Generación & Talento’, que como señalan desde esta entidad supone un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional y su impacto en la realidad socio-económico-laboral en las organizaciones. Cuenta con la participación de organizaciones públicas y privadas, empresas y líderes de opinión, que, de forma altruista, trabajarán de manera conjunta en la búsqueda de soluciones y la puesta en marcha de programas innovadores que ayuden a las empresas a avanzar en la gestión del talento generacional. La fundadora y presidenta de 50plus Think Tank, Elena Cascante, junto con Ángeles Alcázar, son las impulsoras y socias directoras del Observatorio GT. Elena Cascante señala que este órgano surge porque “nos parecía que lo coherente era generar una red de conocimiento de todas aquellas organizaciones que tengan una inquietud para abordar los retos a los que tenemos que ir enfrentándonos y pretendemos ofrecer una dimensión de trabajo para todos los empleados porque todos y cada uno pertenecemos a alguna edad generacional”.
Experiencias ya en marcha
Durante la jornada “Ageing y diversidad generacional: reclamando experiencia”, promovido por Atos, su director de Recursos Humanos apuntó que la captación del talento será cada día más difícil, ya que existe un desajuste entre las competencias de los profesionales y lo que demandan las empresas. Desde su empresa, como él mismo señala, “tenemos un plan estratégico orientado a crear un vivero de competencias que incluye el mentoring reversible entre las diferentes generaciones que conviven en la empresa”. Esta percepción no es única de esta organización. Así, por ejemplo, en el caso de la diversidad de edad, el sector energético español se enfrenta a una plantilla con una edad superior a la media nacional. Ante este hecho, Gas Natural Fenosa ha puesto en marcha el Plan “Cuidamos la Experiencia”, un proyecto piloto, “por el que han pasado 70 empleados”, como señala Antonio Casado, su responsable de Employer Branding. Esta actuación trata, por un lado, de garantizar el desempeño de funciones de especial dureza (trabajo fundamentalmente de campo) adaptándose a las condiciones propias de la edad y, por otro lado, asegurar la valía y transmisión del ‘know how’ acumulado, al relevo generacional que rejuvenecerá la media de la plantilla. En definitiva, Casado explica que se busca “cuidar la experiencia dentro de un plan integral de diversidad, de edad, de género y de capacidad”. El responsable de Gas Natural Fenosa reconoce que “se ha mejorado la productividad. La clave está en la capacidad de las compañías para desarrollar proyectos centrados en las personas y crear ambientes colaborativos”.
Otro ejemplo en este sentido es el de Banco Sabadell. En su Plan Director Triple 2014-2016, y dentro de la línea de actuación específica denominada “Gestión del Talento y Capital Humano”, han puesto en marcha el proyecto “Gestión Multigeneracional del Talento”. Sin duda, esta actuación ha posicionado a la entidad como una de las primeras empresas del país en abordar la gestión de las distintas generaciones con la puesta en marcha de acciones específicas para cada una de ellas, generando una cultura de gestión multigeneracional a nivel de toda la organización. Como explicó Salvador Farrés, director de Gestión de RR HH de Banco Sabadell, “en 2020 el 44% de los empleados tendrán más de 50 años. Un colectivo ‘expert’ que será una parte muy importante del talento del banco”. El Plan se basa en valores como la flexibilidad, el reconocimiento, el cuidado de la salud y el aprovechamiento del conocimiento y ‘know how’ de estos profesionales y saber qué piensan las generaciones más jóvenes, con actuaciones que incluyen programas corporativos de management, talleres de gestión de diferentes generaciones, programas ‘talent graduate’ de intercambio de conocimiento y experiencias entre jóvenes y mayores y un portal de salud y ocio. La inversión de la pirámide demográfica obliga a, por un lado, transmitir el talento de los trabajadores mayores para evitar poner en riesgo la ejecución de la estrategia y el plan de negocio por no contar con el talento necesario en el momento requerido; y por otro lado, resultar lo suficientemente atractivo para luchar por la incorporación de talento joven, que será más escaso. Las generaciones más representativas en Banco Sabadell son: millenials (1980-1994); generación X (1965-1979), que es la generación mayoritaria; y generación baby boomer (1950-1964). El desarrollo de esta iniciativa consta de varias fases. A mediados de 2014 se definió el proyecto; en el primer semestre de 2015, con la participación de casi 200 empleados del Banco de las distintas generaciones en ‘focus group’, se identificaron las características, motivaciones, expectativas y valores de cada una de ellas. En la segunda parte de ese año, se pusieron sobre la mesa los retos y se definieron los planes de acción a implementar, un total de 40 planes específicos de actuación. En este año, se han implementado los planes de actuación definidos.
En Europa existen también algunas iniciativas habituales en ese contexto pero novedosas para nuestro país. Uno de esos ejemplos es la reducción de jornada específica y progresiva para los trabajadores de más de 55 años.
Una reflexión
Los cantos de sirena del pasado, acallados por una crisis sin parangón, han hecho que se impongan fórmulas más artesanales para afrontar los problemas. Que los hijos aprenden de sus padres y viceversa es, quizás, el aforismo que ahora rescatan las empresas para la gestión de su organización. Y es que como titulaba un interesante artículo el economista del Banco Mundial, Johannes Koettl, “los jóvenes corren más rápido, pero las personas mayores conocen los atajos”. Es hora de aprovechar las virtudes de todas las edades.
>> Entrevista con Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento
>> Entrevista con Salvador Farrés Magem, director de Gestión de RR HH, Red y Conciliación en Banco Sabadell
¿Y si el futuro ya llegó, por qué no se toman medidas?
Gestionar la diversidad que representa la edad y su potencial reclama innovación en las relaciones laborales e imaginación en la gestión de las personas. Bien es cierto que el conservadurismo en el ámbito empresarial hasta la fecha ha sido óbice para buscar rutas alternativas que den respuesta a las particularidades de los trabajadores más veteranos y desarrollar su potencialidad profesional. En favor de esta idea, hay que recordar que la Comisión Europea y la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), presentaron a mediados de abril la campaña a escala europea “Trabajos saludables en cada edad”, una iniciativa que durante dos años tratará de concienciar para favorecer la creación de entornos laborales y condiciones de trabajo más adecuadas en jornada, horario o esfuerzo, especialmente en aquellos trabajos más duros y penosos. Y en un ámbito más próximo, en septiembre del año pasado nació Generacciona (“www.generacciona. org”), una iniciativa que tiene como objetivo fundacional “activar, potenciar y unir el talento de todas las generaciones”. Lideran un ambicioso proyecto, ‘el Observatorio Generación & Talento’, que como señalan desde esta entidad supone un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional y su impacto en la realidad socio-económico-laboral en las organizaciones. Cuenta con la participación de organizaciones públicas y privadas, empresas y líderes de opinión, que, de forma altruista, trabajarán de manera conjunta en la búsqueda de soluciones y la puesta en marcha de programas innovadores que ayuden a las empresas a avanzar en la gestión del talento generacional. La fundadora y presidenta de 50plus Think Tank, Elena Cascante, junto con Ángeles Alcázar, son las impulsoras y socias directoras del Observatorio GT. Elena Cascante señala que este órgano surge porque “nos parecía que lo coherente era generar una red de conocimiento de todas aquellas organizaciones que tengan una inquietud para abordar los retos a los que tenemos que ir enfrentándonos y pretendemos ofrecer una dimensión de trabajo para todos los empleados porque todos y cada uno pertenecemos a alguna edad generacional”.
Experiencias ya en marcha
Durante la jornada “Ageing y diversidad generacional: reclamando experiencia”, promovido por Atos, su director de Recursos Humanos apuntó que la captación del talento será cada día más difícil, ya que existe un desajuste entre las competencias de los profesionales y lo que demandan las empresas. Desde su empresa, como él mismo señala, “tenemos un plan estratégico orientado a crear un vivero de competencias que incluye el mentoring reversible entre las diferentes generaciones que conviven en la empresa”. Esta percepción no es única de esta organización. Así, por ejemplo, en el caso de la diversidad de edad, el sector energético español se enfrenta a una plantilla con una edad superior a la media nacional. Ante este hecho, Gas Natural Fenosa ha puesto en marcha el Plan “Cuidamos la Experiencia”, un proyecto piloto, “por el que han pasado 70 empleados”, como señala Antonio Casado, su responsable de Employer Branding. Esta actuación trata, por un lado, de garantizar el desempeño de funciones de especial dureza (trabajo fundamentalmente de campo) adaptándose a las condiciones propias de la edad y, por otro lado, asegurar la valía y transmisión del ‘know how’ acumulado, al relevo generacional que rejuvenecerá la media de la plantilla. En definitiva, Casado explica que se busca “cuidar la experiencia dentro de un plan integral de diversidad, de edad, de género y de capacidad”. El responsable de Gas Natural Fenosa reconoce que “se ha mejorado la productividad. La clave está en la capacidad de las compañías para desarrollar proyectos centrados en las personas y crear ambientes colaborativos”.
Otro ejemplo en este sentido es el de Banco Sabadell. En su Plan Director Triple 2014-2016, y dentro de la línea de actuación específica denominada “Gestión del Talento y Capital Humano”, han puesto en marcha el proyecto “Gestión Multigeneracional del Talento”. Sin duda, esta actuación ha posicionado a la entidad como una de las primeras empresas del país en abordar la gestión de las distintas generaciones con la puesta en marcha de acciones específicas para cada una de ellas, generando una cultura de gestión multigeneracional a nivel de toda la organización. Como explicó Salvador Farrés, director de Gestión de RR HH de Banco Sabadell, “en 2020 el 44% de los empleados tendrán más de 50 años. Un colectivo ‘expert’ que será una parte muy importante del talento del banco”. El Plan se basa en valores como la flexibilidad, el reconocimiento, el cuidado de la salud y el aprovechamiento del conocimiento y ‘know how’ de estos profesionales y saber qué piensan las generaciones más jóvenes, con actuaciones que incluyen programas corporativos de management, talleres de gestión de diferentes generaciones, programas ‘talent graduate’ de intercambio de conocimiento y experiencias entre jóvenes y mayores y un portal de salud y ocio. La inversión de la pirámide demográfica obliga a, por un lado, transmitir el talento de los trabajadores mayores para evitar poner en riesgo la ejecución de la estrategia y el plan de negocio por no contar con el talento necesario en el momento requerido; y por otro lado, resultar lo suficientemente atractivo para luchar por la incorporación de talento joven, que será más escaso. Las generaciones más representativas en Banco Sabadell son: millenials (1980-1994); generación X (1965-1979), que es la generación mayoritaria; y generación baby boomer (1950-1964). El desarrollo de esta iniciativa consta de varias fases. A mediados de 2014 se definió el proyecto; en el primer semestre de 2015, con la participación de casi 200 empleados del Banco de las distintas generaciones en ‘focus group’, se identificaron las características, motivaciones, expectativas y valores de cada una de ellas. En la segunda parte de ese año, se pusieron sobre la mesa los retos y se definieron los planes de acción a implementar, un total de 40 planes específicos de actuación. En este año, se han implementado los planes de actuación definidos.
En Europa existen también algunas iniciativas habituales en ese contexto pero novedosas para nuestro país. Uno de esos ejemplos es la reducción de jornada específica y progresiva para los trabajadores de más de 55 años.
Una reflexión
Los cantos de sirena del pasado, acallados por una crisis sin parangón, han hecho que se impongan fórmulas más artesanales para afrontar los problemas. Que los hijos aprenden de sus padres y viceversa es, quizás, el aforismo que ahora rescatan las empresas para la gestión de su organización. Y es que como titulaba un interesante artículo el economista del Banco Mundial, Johannes Koettl, “los jóvenes corren más rápido, pero las personas mayores conocen los atajos”. Es hora de aprovechar las virtudes de todas las edades.
>> Entrevista con Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento
>> Entrevista con Salvador Farrés Magem, director de Gestión de RR HH, Red y Conciliación en Banco Sabadell
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